Wie wir Organisationen erfolgreich führen, ohne uns und unsere Mitarbeiter zu verbiegen
Du kennst das: Du betrittst einen Raum und fühlst, weißt aber nicht genau, weshalb Du so, und nicht anders fühlst. Weit jenseits unserer bewussten Wahrnehmung werden Programme aktiviert, die sich während der letzten 3 Millionen Jahre, so alt ist die Gattung Homo, entwickelt und bewährt haben. Wir nennen das Instinkt, Intuition oder Bauchgefühl.
Jeder Mensch hat seine Komfortzone, in der er sich sicher, also pudelwohl fühlt. Die Komfortzone ist dabei nicht als räumliche Dimension gemeint, obwohl auch das eine Rolle spielen kann. Es geht vielmehr um Situationen.
Die meisten Menschen brauchen Harmonie – wo sie diese nicht vorfinden, wenden sie viel Energie auf, um sie herzustellen. Manchmal gehen wir dabei so weit, andere, eigene Bedürfnisse aufzugeben, um für diesen Preis wieder Einlass in die Komfortzone zu erhalten.
Manchmal lieben wir Konflikte, einige von uns mehr, andere weniger. Auch sind wir bereit, einiges zu tun, um diese Komfortzone zu erhalten. Wenn es gut läuft ist der „Konfliktliebhabende“ sich seiner Passion bewusst. Er hat jetzt die Chance, seine Hinwendung zu nutzen – vielleicht schlägt er eine Laufbahn als Mediator oder Personalverantwortlicher ein. Vielleicht wird er aber auch einfach nur Streithansel.
Die Stationen meines Arbeitslebens verliefen sehr unterschiedlich: mal waren es eher kurze Zwischenstopps, mal hielt die Beziehung zu einem Arbeit- oder Auftraggeber einige Jahre. In einigen Fällen ist die Beziehung bis heute stabil, für manche Kunden arbeite ich sein zehn Jahren oder länger. Diese Kunden haben dabei sogar die Wechsel meiner persönlichen Perspektiven, vom Marketing über Nachhaltigkeit bis zur Auseinandersetzung mit dem Thema Management, mitgemacht.
Auch die Trennungen voneinander waren äußerst divers: mal verliefen sie in Freundschaft – hier hielten persönliche Beziehungen lange über die berufliche Trennung hinaus, mal im Streit, verbunden mit gegenseitiger Nichtachtung.
Warum eigentlich? Woher kommen die Unterschiede? Welche Faktoren bestimmen darüber, ob ich mich wohl fühle? Und ob sich mein Arbeitgeber und meine Kollegen mit mir wohlfühlen? Die entscheidende Frage, die zu ergründen ist, lautet: wie kann ich als Manager einer Abteilung, als Leiter eines Unternehmens oder als Initiator eines Projektes sicherstellen, mich auf die richtigen, die passenden Partner einzulassen. Und umgekehrt: welches Unternehmen, welches Projekt passt zu mir, wenn ich mich bewerbe?
Die Antwort darauf iegt in der Komfortzone. Die Unternehmensprosa in Stellenausschreibungen beinhaltet Vieles, von „Aufstiegschancen“ und „Verantwortung“ über „tolle Teams“ und „herausfordernde Aufgaben“. Die Komfortzone aber, in die mein zukünftiger Arbeitsplatz mich einlädt, ist selten beschrieben. Ist es meine? Wiederholen sich Aufgaben in der Regel, oder wird von mir ein kreativer Lösungsprozess erwartet? Die Antwort entscheidet über Erfolg und Misserfolg der kommenden Monate und Jahre.
Das mit den „Herausforderungen“ ist nämlich so eine Sache: 80 Prozent der Tätigkeiten, die in klassischen Unternehmen verrichtet werden, haben absolut gar nichts Herausforderndes, es sind Routineaufgaben, die sich täglich wiederholen. Die einzige Herausforderung besteht darin, nicht vom vorgegebenen Weg abzukommen. Das passt eigentlich sehr gut, schließlich suchen 80 Prozent aller Arbeitnehmer keine herausfordernden Aufgaben, sondern Sicherheit. „Suche neue Herausforderungen“ ist meist, und alle wissen es, das Synonym dafür, dass man schlicht auf Jobsuche ist.
Warum tun also wir so, als sei jeder Mensch ein Gefahrensucher, der sich nichts sehnlicher wünscht, als täglich knifflige Probleme lösen und neue Ufer erreichen zu müssen? Wie kriegen Unternehmen es hin, Menschen auf unterschiedliche Situationen vorzubereiten, ohne sie zu verbiegen, sondern ihren Neigungen und Fähigkeiten entsprechend. Die Antwort gibt Balanced Environment, es ist im Prinzip eine Art Steinzeitmanagement.
Im Biologieunterricht der 70er und 80er Jahre erfuhr ich am Gymnasium ein Bild der Evolution, über das wir heute nur noch schmunzeln können: Die Evolution begann mit „primitiven“ Einzellern und krönte sich selbst mit dem Homo Sapiens, also mit mir. Dieses Bild ist weder von besonderer Bescheidenheit noch von wissenschaftlicher Nüchternheit geprägt, vor allem aber ist es schlicht falsch. Richtig wird es höchstens, wenn wir uns selbst zum Maßstab erklären: wer den Bau von Häusern, Verkehrssystemen und Mobiltelefonen zum Ausdruck von Überlegenheit stilisiert, der erklärt sich selbst zum Herrscher – muss dann allerdings auch erläutern, wie Krieg, Umweltzerstörung und millionenfacher Hunger in dieses Bild passen.
Ich stelle mir dann an den Tausendfüßler Papa vor, der zu seinen Kindern sagt: „Aber natürlich sind wir die Krone der Schöpfung. Oder fällt Euch neben uns ein anderes Wesen ein, das so viele Beine hat? Also.“ Dem Tausendfüßler sehe ich es nach, von uns erwarte ich mehr. Die schlichte Wahrheit ist: jedes Wesen war zu jeder Zeit optimal an seine Umwelt angepasst: sein Körper, sein Verhalten, einfach alles. Einzeller leben auf diesem Planeten teilweise unverändert sein 4 Milliarden Jahren, Libellen seit 300 Millionen Jahren und Wale seit 50 Millionen Jahren. Der Mensch hat bis jetzt erst 200.000 Jahre auf dem Buckel, nicht viel.
In den Höhlen der Steinzeit wurde nicht gegrunzt, nichts und niemand war primitiv, alles richtete sich nach den Erfordernissen der Zeit. Warum hatte der Neandertaler keinen PC? Weil er keinen brauchte, der wäre Ballast. Warum haben wir verlernt, Mammuts zu jagen? Weil es keine gibt (und gäbe es sie, würden sie in Farmen wachsen).
Die Steinzeit dient hier nicht als Vorbild für Management, sondern als Bild für Situationen und Verhaltensmuster, die der menschlichen Natur eigen sind. Denke wir uns vielerlei kulturellen Schnickschnack weg, landen wir in Gedanken in der Höhle, bei uns selbst. Und ich frage mich – wie managen wir eigentlich unsere Herausforderungen, unseren Alltag, unsere Projekte und Unternehmen? In dem, was wir tun, stecken ursprüngliche Lösungsansätze, die jenseits überkomplexer Managementsysteme liegen und unserer Natur folgen. Viel hat sich nicht geändert.
Balanced Environment definiert prototypisch vier unterschiedliche Situationen, die überall dort, wo Menschen miteinander arbeiten und kommunizieren, auftreten.
Achzig Prozent aller Situationen sollten Routinen sein, die nach Handbuch abgespielt werden können. Im Handbuch, das Unternehmen gerne als Qualitätsmanagement bezeichnen, steht, was passiert, wenn ich die Maßnahme A in Gang setze. Oder, umgekehrt, was ich tun muss, um Ergebnis B zu erreichen.
Während der Steinzeit waren Familienmitglieder für die Behausung und Feuer, Ernährung und Sicherheit verantwortlich, lauter Notwendigkeiten also, die sich täglich wiederholen, und die Tag für Tag überlebenswichtig waren. Heute ist es Kaffee kochen, Dinge produzieren, „Fälle“ (meistens sind es Menschen) bearbeiten – über alles, was sich wiederholt, muss niemand nachdenken, wir brauchen keine Strategien oder Diskussionen über Ziele. Wir können uns stattdessen anderen Fragen zuwenden, zum Beispiel komplizierten Problemen.
Kompliziert ist, was nicht jeder versteht, Expertinnen oder Experten aber schon. Die Kaffeemaschine kann von jedem bedient, aber nicht von jedem repariert werden. Wenn also die Spüle verstopft, die Seele müde oder das Auto kaputt ist, brauchen wir den Klempner, den Psychologen (manchmal reicht eine/r gute/r Freund/in) oder eine Werkstatt. Für die ist gar nichts kompliziert, denn sie haben Pläne, Strategien und kennen sich mit Zielsetzung aus. In jedem von uns steckt ein Experte – nur manchmal wissen wir gar nicht so genau, auf welchem Gebiet eigentlich.
Der kreative Erfinder sucht die Herausforderung. Seine Domäne ist das Neue, das Unbekannte. Ungewissheit ist der Raum für Visionen und Visionäre, hier entwickelt der kreative Erfinder seine Ideen, um sie anschließend gemeinsam mit Vertrauten zu besprechen. Schon jetzt klopft sein Herz, er bewegt sich, wie so oft, zwischen Angst und Euphorie: wie werden seine Gedanken aufgenommen? Wie gut kann er sich verständlich machen?
Er fühlt sich wohl in Projekten und in neu gegründeten Unternehmen. Er sollte möglichst früh eingebunden werden, denn hier bringt er seine Stärken zum Einsatz: seine ansteckende, visionäre Kraft; seine Fähigkeit, gewohnte Denkpfade zu verlassen und über den Tellerrand hinaus zu schauen. In Risiken erkennt er Chancen, überraschende Wendungen zeigen neue Möglichkeiten.
Die Zusammenarbeit mit ihm ist nicht immer ein Vergnügen, die Teamarbeit manchmal belastend. Es fällt ihm schwer sich in bewährte Prozesse einzufügen und an Regeln zu halten, selbst wenn diese nicht nur der Etikette, sondern dem Überleben des Unternehmens dienen. Unwillkürlich und oft ohne es zu merken, strebt er den Zustand der Ungewissheit, seine Komfortzone, an.
Sobald ein Projekt in der Spur ist, verliert er das Interesse. Er wendet sich anderen Projekten zu oder lässt beim Joggen um den See seinen Gedanken, die sich immer um Management und Philosophie, Prozesse und Projekte drehen, freien Lauf. Sein Herz schlägt erst wieder für die alte Sache, wenn sie in schwere Fahrwasser gerät oder vor neuen Herausforderungen steht, zum Beispiel der Erschließung neuer Märkte oder einem Generationswechsel.
Im schlimmsten Fall arbeitet er in einem Unternehmen, dessen Prozesse effizient funktionieren und stark reguliert sind. Der kreative Erfinder wird es bald verlassen, vermutlich im Streit, da sich das Missverständnis zwischen der regulierten Grundsituation auf der einen Seite und der zu Unsicherheit und Herausforderungen neigenden Art des kreative Erfinders nicht rechtzeitig geklärt hat.
Und noch eines kann der kreative Erfinder schwer verarbeiten: Misserfolg. Er empfindet es als persönliches Scheitern, als Kränkung. Er kann nicht ahnen, dass 20.000 Jahre später seine Enkel das schnelle Scheitern zum Management-Prinzip erklären: „Fail fast and cheap“.
Chaos ist das, was wir heute, sechs Monate nach den ersten Coronafällen weltweit und sechs Wochen nachdem in Deutschland Schulen, Läden und Produktionsanlagen geschlossen wurden, haben. Chaos ist das Ende und der Beginn von Etwas, im Chaos wachsen Führungsstrukturen machmal unkontrolliert und überraschend. Wenn es im Unternehmen brennt, ist es vielleicht der Chef oder die Chefin, die sagt, wer sich wie verhalten soll. Vielleicht zeigt aber auch jemand aus dem Team überraschend die Führungsstärke, die in dieser Situation erforderlich ist. Starke Persönlichkeiten bewähren sich in chaotischen Situation, laufen allerdings Gefahr, das Chaos zu kultivieren, weil es ihre Komfortzone ist.
